Quando la sicurezza sembra funzionare, è il momento di interrogare il sistema.

Nella vostra organizzazione la sicurezza può apparire sotto controllo.
È proprio qui che risiede il rischio maggiore. Non riguarda norme o documenti: riguarda il modo in cui il sistema aziendale sta riscrivendo, giorno dopo giorno, il proprio livello reale di sicurezza senza che nessuno lo decida esplicitamente.
Questo fenomeno si chiama normalizzazione della deviazione ed è uno dei rischi più insidiosi per un Datore di Lavoro.
Non è un incidente o una violazione: è il processo per cui comportamenti inizialmente eccezionali diventano prassi accettata, semplicemente perché non producono conseguenze visibili.

Esempi concreti di normalizzazione della deviazione

• Operatori che aggirano procedure per velocizzare la linea di produzione


• Preposti che osservano ma non intervengono


• Manutenzioni rinviate per non fermare la produzione


• Segnalazioni lasciate aperte settimane

L'evidenza scientifica

Diane Vaughan ha analizzato il disastro dello Space Shuttle Challenger, dimostrando come difetti noti, mai risolti, siano stati progressivamente considerati accettabili. La revisione sistematica di Sedlar e colleghi (Journal of Safety Research, 2022) conferma che questo processo è presente in tutti i settori ad alto rischio.
Il punto non è l’errore individuale, ma il contesto organizzativo che lo normalizza.

Il rischio della sicurezza apparente

L’assenza di incidenti non dimostra che il sistema funziona. Può invece indicare che nessuno osserva dove il sistema sta cedendo.
Ogni impresa strutturata misura varianze, flussi e processi, ma spesso non monitora la distanza tra procedure e comportamenti reali sul campo. Questa distanza cresce lentamente, senza allarmi, fino a diventare terreno fertile per gli incidenti.

Da garante formale a presidio operativo

Il nuovo Accordo Stato-Regioni 2025 e il Decreto-legge n. 159/2025 richiedono un cambio di approccio:

• Il Datore di Lavoro deve presidiare la sicurezza come processo vivo


• La delega non trasferisce la capacità di osservare ciò che il sistema sta normalizzando


• Serve osservazione strutturata, lettura dei segnali deboli e routine di presidio

Il percorso “Leadership della Sicurezza — ASR 2025 per Datori di Lavoro”

Questo programma non lavora sugli eventi, ma sui processi che li rendono possibili. Gli strumenti includono:

• Simulazioni immersive per riscrivere la percezione del rischio


• Scenari operativi per allenare la decisione in situazioni conflittuali tra produzione e sicurezza


• Routine che trasformano segnali deboli in informazioni decisionali

Conclusione

Per chi guida un’organizzazione, la domanda non è se un incidente accadrà, ma se la vostra impresa costruisce, ogni giorno, le condizioni che lo rendono possibile e se qualcuno ha gli strumenti per rilevarlo prima che accada.

Riferimenti normativi e scientifici

• Vaughan, D. (1996) — The Challenger Launch Decision: Risky Technology, Culture, and Deviance at NASA, University of Chicago Press — sul concetto di normalizzazione della deviazione come processo organizzativo


• Sedlar, N., Roberts, R. et al. (2022) — A qualitative systematic review on the application of the normalization of deviance phenomenon within high-risk industries, Journal of Safety Research, Vol. 84 — revisione sistematica su 33 studi sulla normalizzazione della deviazione nei settori ad alto rischio


• Kahneman, D. (2011) — Thinking, Fast and Slow, Farrar, Straus and Giroux — sul ruolo del Sistema 1 (decisione automatica) e Sistema 2 (decisione deliberata) nei processi decisionali sotto pressione


• Scientific Reports (2025) — Exploring the effectiveness of virtual reality-based training for sustainable health and occupational safety in Industry 4.0 — studio quasi-sperimentale su 200 partecipanti: la formazione VR aumenta la consapevolezza della sicurezza del 30% rispetto ai metodi tradizionali


• Weick, K.E. & Sutcliffe, K.M. (2007) — Managing the Unexpected: Resilient Performance in an Age of Uncertainty, Jossey-Bass — sul concetto di preoccupation with failure nelle organizzazioni ad alta affidabilità


• Reason, J. (1997) — Managing the Risks of Organizational Accidents, Ashgate Publishing — sul modello delle condizioni latenti e delle decisioni manageriali come fattore causale degli incidenti


• D.Lgs. 9 aprile 2008, n. 81 e s.m.i. — Testo Unico in materia di salute e sicurezza nei luoghi di lavoro (artt. 17, 18, 28, 30)


• Accordo Stato-Regioni 17 aprile 2025 (Rep. Atti n. 59/CSR) — Requisiti formativi per Datori di Lavoro in materia di sicurezza


• Decreto-legge n. 159/2025 — Disposizioni urgenti in materia di sicurezza sul lavoro e promozione della cultura della prevenzione